Menu
Sign in
@ Contact
Search
×

Email

Password

Nama

Email

Password

Ulangi Password


×

Email

Password


×

Nama

Email

Password

Ulangi Password


×

Pencarian


×

INVESTOR DAILY


Alamat Redaksi :
BeritaSatu Plaza 11th Floor, Suite 1102 Jl. Jend. Gatot Subroto Kav. 35-36 | Jakarta 12950

Telpon:
+6221-29957555 | Fax: +6221-5200072

Email:
subscription.services@beritasatumedia.com
Mesdin Kornelis Simarmata, Dosen Politeknik
STMI Jakarta

Mesdin Kornelis Simarmata, Dosen Politeknik STMI Jakarta

Strategi Industri Otomotif Kala Pandemi Covid-19

Kamis, 18 Juni 2020 | 23:18 WIB
Mesdin Kornelis Simarmata *)

Tidak dapat dimungkiri bahwa wabah Covid-19 memaksa semua pelaku usaha berpikir ulang untuk merancang strategi agar dapat berjaya pascapandemi Covid-19, tidak terkecuali industri otomotif. Dalam hierarki kebutuhan menurut Maslow, produk otomotif tidak termasuk kebutuhan primer. Namun dengan adanya wabah Covid-19, mungkin juga mengubah konstelasi ini.

Mari kita lihat. Dalam aturan social and physical distancing, menurut Menteri Perhubungan, pergerakan komunal dengan angkutan umum akan semakin terbatasi. Berbagai restriksi penggunaan kendaraan umum, akan mendorong tumbuhnya demand terhadap alat transportasi privat, terutama bagi mereka yang bekerja di rumah untuk menggerakkan ekonomi keluarga.

Dalam kondisi ini mobilitas menjadi kebutuhan primer. Artinya, potensi demand terhadap alat transportasi privat tetap terjaga. Pemulihan ekonomi pascapandemi Covid-19 diperkirakan tidak terjadi sekejap, dan mesin perekonomin yang sudah terlanjur berhenti butuh waktu untuk menghidupkan kembali. Banyak yang memperkirakan pemulihan ekonomi terjadi dalam waktu 3 bulan, 6 bulan, dan bahkan ada yang berpendapat 1 sampai 2 tahun.

Dalam masa transisi ini, penghasilan masyarakat juga tumbuh secara perlahan, jumlah kelas menengah dibandingkan sebelum ada wabah Covid-19 akan terpangkas besar, padahal inilah segmen masyarakat yang jadi target pasar produk otomotif.

Singkat cerita, daya beli belum dapat pulih ke level sebelum wabah Covid-19 melanda. Padahal daya beli merupakan embrio terjadinya transaksi di pasar.

Dalam kondisi demikian, apa pilihan strateginya? Pilihan utama tentu menurunkan harga. Dengan strategi demikian, kelompok masyarakat yang menjadi target pasar akan membesar. Karena pada dasarnya, otomotif bukan kebutuhan primer, maka akan sensitif terhadap harga. Dengan kajian ekonomi, besarnya segmen masyarakat yang dapat menjadi target pasar dapat diperkirakan.

Bagaimana caranya? Iklan-iklan penjualan mobil saat ini banyak menawarkan diskon yang sangat besar. Toyota Group, misalnya, menawarkan diskon sampai Rp 100 juta. Apakah strategi ini sustain?

Jelas tidak, karena yang dipotong adalah margin usaha. Bila sampai sustain, maka pembeli lama dapat menuntut bahwa mereka membayar harga yang overpriced, bukan harga yang adil. Artinya, selama ini penjual menikmati margin yang sangat sangat besar. Tapi, pasti bukan ini yang terjadi. Yang diperlukan adalah bagaimana menurunkan biaya produk serendah- rendahnya.

Dalam rantai nilai usaha manufaktur, 80% nilai produk ditentukan saat produk itu dirancang, sisanya 15% saat diproduksi, dan 5% saat pemasaran. Inilah peta yang harus kita cermati. Pada saat produk baru dikembangkan, perancang dihadapkan dengan ratusan keputusan yang pada akhirnya menentukan nilai produk. Apa bahan yang digunakan, teknologi apa yang dipakai produk, dan yang lebih penting adalah fitur apa yang akan disandang oleh produk baru ini?

Inilah yang menjadi pokok bahasan kita. Di Amerika Serikat pernah ada gerakan masyarakat menuntut industri mobil karena dipercaya telah mengeksploitasi konsumen dengan menjual mobil dengan harga yang tidak adil. Gerakan ini membuka perkembangan harga mobil saat Ford meluncurkan Model-T yang saat itu dijual sekitar US$ 400 per unit, sementara saat gerakan terjadi konsumen membayar sekitar US$ 5.000. Para aktivis gerakan ini berpendapat bahwa pada saat harga makanan dan energi relatif tidak naik signifikan, harga mobil naik ribuan persen.

Merespons gerakan ini, konsorsium industry otomotif meminta kajian ekonomi. Dengan menggunakan Hedonistic Price Model para peneliti menunjukkan bahwa bila tidak ada penambahan fitur baru sejak Model-T, harga mobil itu sebenarnya malah turun.

Sejak saat itu, timbul kesadaran bahwa pengaruh fitur terhadap harga produk sangat signifikan. Atas dasar argumentasi ini gerakan konsumen menuntut industri mobil terpatahkan.

Jadi, fitur yang ditawarkan mobil menjadi alat strategi utama. Oleh karena itu, industri mobil harus kembali berkomunikasi dengan konsumennya, fitur mana yang hakiki dan mana yang tidak perlu. Profesor Noraiki Kano telah menyediakan alat untuk mensortir fitur ini. Tinggal pakai. Para peramu fitur mobil baru di Indonesia harus kerja keras menerapkan strategi ini.

Di atas disebutkan bahwa kebutuhan akan mobil dapat bergeser juga terutama bagi mereka yang bekerja di rumah. Mobilitas menemui pelanggan menjadi kebutuhan primer. Di samping mobilitas orang, kebutuhan untuk jasa antar produk akan meningkat.

Untuk kedua kebutuhan ini, tuntutan terhadap fitur kenyamanan akan menurun. PT Sampoerna telah dengan cerdik menggunakan Suzuki Karimun sebagai alat pengantar produk oleh sales-nya. Kebutuhan seperti ini akan meningkat. Perusahaan mobil perlu memikirkan pergesaran lini produknya dari high-end ke lower-end. Walau hanya menyumbang 15% dari nilai produk, proses produksi juga dapat secara signifikan menurunkan biaya produk.

Selain menerapkan dengan ketat sistem produksi ramping (lean manufacturing), pengelolaan logistik juga dapat memberikan nilai lebih. Industri yang sangat tergantung pada rantai pasok global (global supply chain) sangat rentan pada konstelasi politik global.

Setelah berjaya selama puluhan tahun, para pengambil kebijakan sekarang banyak yang mempertanyakan manfaat dari perdagangan bebas.

Untuk itu, kita harus membangun rantai pasok lokal. Di sinilah letak peran pemerintah. Pemasok komponen bagi perusahaan pemilik merek (OEM), utamanya adalah berskala sedang dan kecil (IKM). OEM butuh pasokan dengan harga yang bersaing, jaminan kualitas, dengan waktu penyerahan yang dapat diandalkan.

Sementara itu, IKM secara individu perusahaan tidak layak memiliki perangkat untuk menjamin kualitas, misalnya. Untuk itu perlu diciptakan layanan publik yang dapat diakses oleh IKM dengan mudah dan cepat.

Untuk menjalankan ini semua dibutuhkan eksekutif perusahaan yang tangguh. Tangguh saat menegosiasikan rencana ini ke principal di luar negeri dan tangguh bernegosiasi dengan para pemangku kepentingan di dalam negeri.

Apakah ada contoh? Ada. Pada tahun 2003, penulis yang baru kembali dari AS mendapat tugas dari Dr Basuki Yusuf Iskandar untuk mewawancarai General Manager PT Chemco Indonesia yang saat itu dijabat oleh Johannes Lawalata. Pada saat krisis moneter tahun 1998, penjualan mobil di Indonesia nol. Sebagai produsen sistem rem untuk mobil, perusahaan ini juga kena imbasnya. Muncul ide memproduksi sistem rem untuk motor. Pak Johannes bercerita panjang lebar bagaimana sulitnya mendapat izin dari perusahaan induknya di Jepang.

Dengan keteguhan yang tinggi, akhirnya berhasil, dan perusahaan kembali berjaya dan tumbuh. Pada akhirnya kunci sukses ada di pimpinan. Salah satu contoh lagi yang dapat kita baca adalah pengalaman CEO Intel Andy Groove dalam menangani krisis besar di perusahaannya yang ditulis dalam bukunya, Only Paranoid Survive. Perusahaan Indonesia butuh pimpinan seperti ini. Pemimpin yang dapat membawa perusahaan keluar dari krisis. p

*) Dosen Politeknik STMI Jakarta

Editor : Gora Kunjana (gora_kunjana@investor.co.id)

Sumber : Investor Daily

BAGIKAN